PMOで本当に大事なのは、コミュ力・マインドセット・実務推進力だと思う

こんにちは。出戻りランサーです。

今回は、PMOで本当に大事なのは何かについて書いてみます。

PMOの仕事を説明するとき、よく出てくるのは

• 進捗管理
• 課題管理
• 会議運営
• 資料作成
• 関係者調整

このサイトでも何回も話題にしていますよね。

もちろん、どの仕事も間違っていません。
実際にPMOはそういう仕事をします。

でも、現場でやっている感覚としては、
それだけを並べてもPMOの本質はあまり見えてこないんですよね。

同じように進捗管理をしていても、評価されるPMOとそうでないPMOがいる。
同じように会議を回していても、頼られるPMOとそうでないPMOがいる。

その差は何なのか。

自分なりに整理すると、PMOで本当に大事なのは
コミュ力、マインドセット、実務推進力
の3つだと思っています。

今回は、この3つについて書いてみます。

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PMOは“管理するだけの仕事”に見えて、実はそれだけではない

PMOって、外から見るとどうしても
「管理の仕事」
に見えやすいです。

• 進捗表を更新する
• 課題を一覧化する
• 会議を設定する
• 議事録を作る

こうやって並べると、たしかに管理っぽい。
そしてとても簡単に見えます。

でも実際には、管理だけではプロジェクトは前に進みません。

進捗表があっても、認識がずれていれば詰まる。
課題表があっても、誰も動かなければ意味がない。
会議を開いても、論点が整理されていなければ何も決まらない。

つまりPMOの仕事って、
表面上は管理作業に見えても、
本質的には
人と人の隙間を埋めて、状況を整え、前へ進める仕事
なんですよね。

そう考えると、必要になる力も自然と見えてきます。

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1. コミュ力が大事な理由

まず一つ目は、やはりコミュ力です。

ただし、ここでいうコミュ力は
「話し上手」
とか
「感じがいい」
という意味ではありません。

PMOに必要なコミュ力は、もっと実務的なものです。

たとえば、

• 誰と誰の認識がずれているかに気づく
• 相手ごとに伝え方を変える
• 曖昧な話を具体化する
• 言いにくいことを角が立ちすぎないように確認する
• 会議の中で論点を整理する

こういう力です。

PMOは、立場の違う人たちの間に入ることが多いです。

• 現場メンバー
• PM
• 顧客
• ベンダー
• 管理職
• 業務側

それぞれ見ているものも、困っていることも違います。

その中で話を通すには、
単にしゃべれるだけでは足りません。
相手の立場を見て、言葉を通る形に整える力
が必要です。

だから自分は、PMOにとってコミュ力はかなり重要だと思っています。

もちろん、アイスブレイクなどの雑談力が必要なシーンもあります。
しかし、独りよがりの雑談のことを『自分は話すのが得意』と言っている人も居るのが実態です。

そもそも、遭遇している状況からそのシーンに適切な自分のアプローチを決め、
アクションを起こす必要があります。適切な言葉のチョイスもあるし関係性もあるでしょう。
簡単に言えば空気を読む。ということでしょうが、空気を読めない人はかなり多いです。

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2. マインドセットが大事な理由

二つ目は、マインドセットです。

ここは少し見落とされやすい気がします。

PMOという仕事は、派手ではありません。
むしろかなり地味です。

• 面倒な確認をする
• 認識のズレを埋める
• 誰が何を持つかを詰める
• 曖昧なことを曖昧なまま流さない
• 会議のあとに宿題を残さないようにする

こういう地味だけど重要なことを、コツコツやる必要があります。

なので、
「言われたことだけやればいい」
という感覚だと、どうしても弱くなりやすいです。

PMOに必要なマインドセットとしては、たとえば

• 面倒なことを避けない
• 自分から整えにいく
• 問題を放置しない
• プロジェクトを前に進める意識を持つ
• 補佐役でも受け身で終わらない

このあたりが大きいと思います。

要するに、
“ただ支える”ではなく、“ちゃんと機能させる”意識
が必要なんですよね。

同じスキルを持っていても、ここがある人とない人では、PMOとしての強さがかなり変わると思っています。

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3. 実務推進力が大事な理由

三つ目は、実務推進力です。

これはかなり大事です。

コミュ力があって、考え方も良くても、
実際に物事を前へ進められなければ、PMOとしての価値は出にくいです。

実務推進力というと少しかたく聞こえるかもしれませんが、要は

• 会議を開催して終わらせない
• 課題を一覧化して終わらせない
• 報告資料を作って終わらせない
• 宿題をちゃんと動く状態にする
• 何が次のアクションかを明確にする

という力です。

PMOの仕事って、
「やった感」は出しやすいかもしれません。

• 会議はやった
• 資料も作った
• 課題表も更新した

でも、それで実際に前に進んでいないなら意味が薄い。

だからこそ、
“最終的に何が動いたか”まで見る力
が必要です。

自分の中では、ここが実務推進力です。

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この3つは別々ではなく、つながっている

この3つは、完全に別物というより、かなりつながっています。

たとえば、

• コミュ力があるから、認識のズレに気づける
• マインドセットがあるから、面倒な確認を避けない
• 実務推進力があるから、会議や課題が動く

という感じです。

逆に言うと、

• コミュ力だけあっても、受け身だと弱い
• マインドセットだけあっても、進める力がないと苦しい
• 実務推進力だけ意識しても、コミュ力が弱いと人が動かない

ので、3つが揃ってくるとPMOとしてかなり強いです。

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よくある“管理スキルだけで見てしまう”ズレ

PMOを評価するとき、
どうしても見えやすいのは管理スキルです。

• Excelが使える
• PowerPointが作れる
• 進捗管理ができる
• 議事録が書ける

もちろん必要です。
でも、それだけで強いPMOにはなりにくいと思っています。

なぜなら、そういうスキルは
土台ではあっても、本質ではない
からです。

本当に差が出るのは、

• その資料で何を伝えられるか
• その会議をどう機能させるか
• その課題をどう動かすか
• その関係者の間をどう通すか

の方です。

だから、PMOを管理スキルだけで見てしまうと、少しズレるんですよね。

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PMOが育ちにくいのも、この3つが教えにくいからだと思う

PMOが育ちにくい理由の一つも、ここにあると思っています。

進捗表の使い方や、議事録の書き方は教えられます。
でも、

• どこにズレがあるかを見る力
• どういう姿勢で向き合うか
• どうやって話を通すか
• どうやって実際に動かすか

は、かなり教えにくいです。

つまり、
コミュ力、マインドセット、実務推進力の3つは、
PMOの本質に近いのに、OJTだけでは伝わりにくい。

ここが、PMO育成の難しさにもつながっている気がします。

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自分が思う、強いPMOのイメージ

自分の中で強いPMOを一言で表すと、

人をつなぎ、空気を整え、実際に前へ進める人
です。

この中に、さっきの3つが全部入っています。

• 人をつなぐ → コミュ力
• 空気を整える → マインドセット
• 前へ進める → 実務推進力

進捗管理や会議運営も、そのための手段です。

なので、自分はやっぱり
PMOは管理能力だけでは足りないし、
コミュ力・マインドセット・実務推進力が揃ってこそ強い
と思っています。

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最後に

PMOの仕事は、表面的には管理作業に見えやすいです。
でも実際に大事なのは、それだけではありません。

自分が思うPMOで本当に大事なものは、

• コミュ力
• マインドセット
• 実務推進力

の3つです。

人と人の間を通し、
面倒なことを避けず、
実際に物事を前へ進める。

そういう力があるPMOは、やはり強いと思います。

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